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ABM・BSCを用いた間接部門の生産性向上:原価管理の基礎知識7

原価管理の基礎知識

更新日:2018年8月24日(初回投稿)
著者:株式会社MEマネジメントサービス マネジメントコンサルタント 橋本 賢一

前回は、売値と買値を追求する受発注部門の原価管理を解説しました。今回は、管理・間接部門の原価管理を取り上げます。製品や売上といった直接的な成果の出ない間接業務は、どのように評価すればよいのでしょうか? まずは、間接業務の見える化から解説していきます。

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1. ABC/ABMと見える化

管理・間接部門の生産性は、見えにくいものです。その評価方法について、多くの研究が行われてきました。現在、多くの企業が採用しているのは、KPI(Key Performance Indicators:重要業績評価指標)を使う方法です。KPIは、間接費が肥大化し、正しく原価管理ができないという課題を解決する過程で生まれました(図1)。

図1:間接部門の生産性研究と、KPI活用までの流れ

図1:間接部門の生産性研究と、KPI活用までの流れ

1980年代にR・キャプランがABC(Activity Based Costing:活動基準原価計算)という会計手法を提唱し、その後ABCを業務効率に活用するABM(Activity Based Management:活動基準原価管理)が、生まれました。

ABMには、2つの理論展開があります。まず、1つ目は、利用した資源に基づいた原価配分です。さまざまな種類の原価を無理に製品に割り当てず、資源を利用した度合いに応じて、製品、顧客、あるいは部門・事業部に割り当てます。2つ目は、間接費と支援コストの階層化です。工場の原価は、単位、バッチ、製品支援、工場支援レベルの活動の4階層に分けて、それぞれを製品に紐付けます。また、顧客原価は、注文、顧客、市場、企業支援レベルの4階層に分けて、それぞれを顧客に紐付けます。この中で、コストドライバー(原価を決める要因)の考え方が、BSC(バランススコアカード)へ発展しました。

2. BSC(バランススコアカード)で業績評価

BSC(Balanced Scorecard)は、1992年にR・キャプランとD・ノートンにより発表された業績評価の仕組みです。今日では、企業の戦略的経営の仕組みとしても活用されています。

BSCは、経営のビジョン・戦略をビジネスユニット(事業単位)に落とし込み、4つの視点(財務的視点、顧客の視点、社内ビジネスプロセスの視点、学習と成長の視点)から業績評価指標を導きます。図2は、アウトプットである財務的視点と顧客の視点、インプットである社内ビジネスプロセスの視点と成長と学習の視点をマトリックスで表現したものです。白丸は機能があることを示しており、黒丸は重点機能です。アウトプットとして利益を生み出すには、どの部門が何にいくらコストをかけるかを検討、管理する必要があります。これをモニタリングする指標が、部門別のKPIです。

図2:BSCの4つの視点とその関係性

図2:BSCの4つの視点とその関係性

3. 各部門でKPIを設定する

企業の戦略目標を実現するために、BSCを使って各部門のKPIを設定しました。各間接部門では、2種類のKPIを設定し、ボトルネックを見つけて、業績向上を進めていきます。まずは、KPI設定から解説します。

間接部門の業務プロセスをモニタリングする業績評価指標は複数あり、特に重要な指標をKPI(重要業績評価指標)として管理します。KPIにはアウトプットKPIとインプットKPI の2種類があります。

続きは、保管用PDFに掲載中。ぜひ、下記よりダウンロードして、ご覧ください。

4. ボトルネックを見つける

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5. KPIの向上を業績向上につなげる

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